의사결정 이끌어내는 세 가지 방법 > NOTICE

업무능력은 중요하다. 소통능력은 더 중요하다. 직장 일은 혼자 하는 것이 아니기 때문이다.
아무리 좋은 아이디어를 냈어도 그대로 진행하지 않는다. 
아이디어를 동료가, 상사가 사야 한다. 그래야지 내 아이디어가 빛을 본다.
동료들, 특히 상사의 의사결정을 잘 이끌어내는 방법은 무엇일까?

글. 정상수 청주대학교 광고홍보학과 교수
광고대행사 오길비앤매더의 부사장으로 일했고, 20여 년간 크리에이티브 디렉터로 활동해왔다.
그는 자신을 ‘대학에서 광고 크리에이티브 가르치는 아저씨’라고 소개한다. blog.naver.com/ogilvy3를 운영하고 있다.
 

내용보다 태도
무엇보다도 태도가 중요하다. 특히 말하는 태도가. 태도에 따라 결과가 달라지기 때문이다. 듣는 사람 입장을 생각해서 좋은 태도로 말해야 아이디어를 팔 수 있다. 좋은 태도로 말하되, 비언어적인 요소도 신경 써야 한다. 말할 때 동작이나 표정이 중요하다는 이야기다. 커뮤니케이션 효과에 영향을 미치는 요소는 크게 세 가지다. 말하는 ‘내용’과 ‘방법’, ‘모습’이다. 그중 말하는 내용이 7%, 말하는 방법이 38%, 말하는 모습이 55%의 비중을 차지한다. 내용보다 표정, 말투, 목소리의 톤 같은 것이 상대방의 의사결정에 커다란 영향을 끼친다는 것이다. 미국 UCLA 대학 심리학과의 앨버트 메러비안(Albert Mehrabian) 교수의 연구결과다. 우리가 밤새워 준비한 아이디어의 내용이 7% 정도만 중요하다니! 무엇보다도 첫인상이 중요하다. 프린스턴 대학의 연구 결과에 따르면 타인에 대한 초기 판단은 보통 10분의 1초 안에 이뤄진다. 척하면 안다는 것이다. 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell) 작가는 『블링크(Blink)』에서 그것을 ‘순간적인 판단(Snap Judgement)’이라고 표현했다. 비즈니스뿐 아니라 일상생활에서도 중요한 의사결정이 순간적인 판단에 의해 이뤄지는 일이 많다. 심리학자 존 가트맨(John Gottman)은 일상적인 대화를 나누는 부부의 15분짜리 비디오만 보고도 이들이 15년 후에도 계속 부부로 남아 있을 확률을 90% 이상 예측할 수 있었다고 한다.

동작이나 표정을 의식하며 아이디어를 말할 필요가 있다. 사소한 몸짓 하나가 내 아이디어를 인지하고 이해하는 방식에 영향을 미친다. 물론 상대에 따라 나의 태도는 달라지기 마련이다. 사람마다 의사소통 방식이 다르기 때문이다. 그러므로 상대의 의사소통 유형이 청각형인지 시각형인지 먼저 파악해야 한다. 일반적으로는 시각형이 많다. 그러니 상대의 방식에 맞춰 말해야 흥미를 유발하고 관심을 유도할 수 있다.
비언어 의사소통 전문가 토니야 레이맨(Tonya Reima n)은 『몸짓의 심리학(The Yes Factor)』에서 시각으로 소통하기 좋아하는 사람의 특징을 이렇게 소개한다.

‘시각으로 소통하기 좋아하는 사람은 술도 눈으로 마신다. 머릿속에서 그림을 본다. 말하는 속도가 빠르며 활력이 넘친다. 대화를 주도한다. 색상을 좋아하고 말속에 묘사와 관련된 용어를 많이 담는다. 필요한 정보에 접근하기 위해 위를 잠깐씩 쳐다보는 경향이 있다. 마음속 이미지를 보기 위해서 마음의 눈을 향해 시선을 돌리기 때문이다. 말을 눈에 보이는 그림으로 만들어낸다. 시각적인 사람들은 또한 말을 빠르게 하는 경향이 있다. 이미지들이 빠른 속도로 머릿속을 스치고 지나가기 때문이다. 그림들이 지나가는 속도를 따라잡으려면 말하는 속도도 빠를 수밖에 없다’.
그렇다면, 이런 상대에게 아이디어를 팔려면 어떻게 접근해야 할까? 나도 시각적으로 맞춰 이야기해야 한다. 그러면 상대가 함께 있는 것을 편안하게 느낀다. 대화하며 똑같이 종종 위를 쳐다봐주면 친밀한 관계를 만들기 쉽다.

부탁 전화는 거절이 쉽다. 부탁 이메일은 더욱 쉽다. 얼굴이 보이지 않으니까 아무래도 덜 미안하기 때문이다. 물론 아이디어의 질보다 태도만 중요시하면 곤란하다. 내용보다 태도에만 지나치게 신경 쓰면 상대가 금방 알아차리고 경계상태로 들어가기 때문이다. ‘잘 되지도 않을 아이디어로 날 속이려는 게 아닌가?’ 하고 생각할 수도 있다. 지나친 아부로 받아들일 수도 있다.


“어떻게”보다는 “왜?”
일단 태도가 갖춰졌다 싶으면, 다음으로는 진도 문제를 생각한다. 급하게 덤비지 말자는 것이다. 상대방을 내 아이디어로 당장 설득하고 말겠다는 마음은 버리자. 다그치듯 몰아가면 상대방은 마음속에 슬그머니 커튼을 친다. 오늘 팔지 못할 수도 있다고 생각하자. 그러면 여유가 생긴다. 금방 끝나는 일은 없으니 길게 보는 것이 좋다. 가끔 다른 이유로 빨리 몰아치듯 밀고 나가는 경우도 있다. 내 아이디어의 함량이 조금 모자라는 걸 감추기 위해서 빨리 팔려고 하는 시도다. 그러면 성공할까? 천만에. 상대가 다 안다. 서두르지 말고 기다리자. 지금 내 이야기를 듣는 상대방의 머릿속은 복잡하다. 내 이야기만 듣는 것이 아니다. 머릿속이 다른 회의 준비, 개인 약속, 은행 방문, 휴가 계획 같은 것으로 가득 차 있다. 그러니까 받아들일 분위기를 먼저 만들어야 한다.

어떻게 만드는 게 좋을까? 아이디어를 발표할 때 한 가지만 기억하자. ‘어떻게’보다 ‘왜?’가 중요하다. 의사결정권을 가진 상사에게 ‘왜’ 이 아이디어가 필요한지를 먼저 설명하는 것이 좋다. 마음이 조급하다 보면 말이 빨라진다. 과정을 설명하려고 길게 말한다. 그래서 ‘왜?’보다는 ‘어떻게’할 것인지만 이야기하는 경우가 많다. 특히 성격이 급한 상사 앞에서는 나도 모르게 더 그렇게 된다. 그러나 성격 급한 상사의 속도에 절대로 따라가지 않는 것이 좋다. 그 게임 속으로 빨려 들어가는 순간 아이디어는 바로 거절당하기 때문이다. ‘왜’를 먼저 설명하라. 상대가 마음이 급해서 들으려 하지 않는다 하더라도 ‘왜’ 이 생각이 좋은지를 전달해야 한다. 그래야 마음을 연다. 의사결정권자는 결정할 수 있는 특권을 갖고 있지만, 실패에 대한 책임도 있다. 그러므로 그의 마음을 잘 읽어야 한다. 상사 중에는 모든 아이디어를 숫자로 입증하지 않으면 믿지 않는 이가 많다. 제안서나 보고서의 분량이 많아야 좋아하는 사람도 있다. 아이디어를 실행한 후 기대효과만 집중적으로 따지는 사람도, 내용보다 맞춤법과 도표 위치만 지적하거나 발표만 하면 무조건 아니라고 하는 사람도 있다. 최종적으로 의사결정을 할 수 없다면서도 대폭 수정을 지시하는 상사도 있다. 따라서 의사결정권자의 성향이나 스타일에 따라 설명하는 방식도 다르게 준비해야 한다.


줄이고 또 줄이고